PRACTICE BY PARTNER VALUE

• 技術のアドバンテージを持つメーカー。設立当初からのカリスマ経営者が重大な意思決定を一人で握り、組織全体がトップダウン体質となっていた。

• 新任CEOは「意識と組織の変革を進め、再び拡大へ」のスローガンを掲げ、「自ら考える癖をつけさせる」べく、管理職の自律精神を養う施策を展開。

• その第一歩として、期首の部門目標を部課長がボトムアップで作成するプロセスを導入した。

背景

中国に数十のグループ会社を持つメーカー。進出当時は技術的優位性により順調に事業を拡大したが、地場企業の台頭により新たな優位性の構築が急務となっている。また、グループ各社の垣根を越えた全社横断的な連携による、シナジー効果の創出も期待されていた。

こうした中、すでに他リージョンで導入済みの「アクションラーニング」を中国でも実施。グループ各社の部課長を選抜し、変革型リーダーを育成するプロジェクトを展開した。

本プロジェクトでは、輩出された中堅人材を専用のコミュニティに配属。各メンバーがグループ横断的な課題を持ち、経営環境の変化に応じた施策検討に継続的に取り組む体制を構築した。

背景

欧州化学メーカーによる日中合弁企業の買収事例。人事、財務、ITなどの機能面における経営統合（PMI）は一段落したものの、健全な経営体制の構築には至っていなかった。

買収された側の旧経営層（CEO含む）が面従腹背の状態にあり、買収側の諸施策に対して協力姿勢を示さないことが課題。買収側は、組織の求心力が低下していることを問題視し、マネジメントチームの関係性改善を模索した。

背景

中国進出している欧州の名門精密機械メーカー。10年前に営業事務所を設立し、順調な業績拡大を経て業界トップブランドの地位を確立。CEOは中国事業のさらなる拡大に向け、従来の「欧州本社依存型」からの脱却を構想。グロービスの各事業体に対し、中国事業のプレゼンスを高めることを目指した。

同時に、単なる営業拠点からフルバリューチェーンを持つ自律型法人への変革戦略を具体化。あわせて、チームメンバーの育成計画（ディベロップメントプラン）の策定と、CEO自身のリーダーシップ強化を課題とした。