～部門目標作成から始まる自律型組織作り～
背景
技術のアドバンテージを持つメーカー。設立当初からいるカリスマ性の高いCEOが重大な意思決定を一人で握っており、組織全体がトップダウンな体質となっていた。
新任CEOは“意識と組織の変革を進め、再び拡大へ”のスローガンを掲げて、 “自分が考えるように癖づけたい”と管理職の自律精神を養うように取り組む。
その第一歩として、期首に部門目標を部課長にボトムアップで作ってもらうようにしたい。
内容
中間管理職の視点では、これまでトップダウンの組織において、いきなり自分たちで目標を作ることに対して、躊躇や抵抗がある。事前ヒアリングでは、“トップは本気なのか”、“参加者はみんな積極的に協力するか”、“自分達で作る能力があるか”等々懸念があることが分かる。
従って、新任CEOを含める経営陣で会社のビジョンを議論してリリースするステップ、各部門の素の考えを顕在化するステップ、中間管理職の成長意欲を喚起するステップに分けて、下記のように、参加者の意識改革につながるような内容を設計する。
成果
ボトムアップで目標を作成することに留まらず、横の関係部門にして協力してもらうことやCEOのトップダウンでフィードバックしてもらうことを見える化にした。このように、三方向のコミュニケーションを通じてお互いの視点が見えるようになり、組織の活性化ができた。
部課長が部門目標を策定するプロセスのなかで、自律する個人・組織とは何かのイメージが掴みはじめ、変わろうとする意識が出てきた。その延長線上、自ら変わるべき目標を立てた。
部課長が連携して、各部門及び課レベルの年度目標、また、それらの評価方法の素案を作った。また、残課題の処理をする委員会を設置して継続的な取り組むプロジェクトになった。
フィードバック
他部門のニーズを聞くパートはとても印象に残りました。今まで自分が所属する部門の立場で他部門のニーズを想定したが、その内容が大きく外れました。思い込みでしたね。
今回のワークショップを通じて、これまでの管理体制の脆さがよく理解しました。今後はトップから言われることをやるだけではなく、自分達が部門間連携を相談してやらないとまた同じことの繰り返しになることが痛感しました。
部門目標をビジョンから落として作るのがいいですが、どう部門間連携を持ちながら実現するのがとても難しいことを感じました。会社の新ビジョンをITシステム導入に例えると、今回の取り組みはマスター整備に当たるかもしれません。大変ですが、堅実な第一歩を踏み出していると思います。