組織開発

最近よく耳にする「組織開発（OD）」とは一体何か。ウィキペディアの定義によれば、組織開発とは組織変革に影響を与える実践、仕組み、テクニックの研究と実施を指す。その目標は組織のパフォーマンスや文化を修正することであり、通常はステークホルダーによって開始される。

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ODは1930年代の人間関係研究から誕生した。心理学者が、組織の構造やプロセスが労働者の行動やモチベーションに影響を与えることに気づいたのが契機である。ODは、組織全体にとってより好ましい状態を構築し、維持することを目指す。主要な概念には、組織の雰囲気や個性を指す「組織風土」、共有された価値観である「組織文化」、そして問題を特定し改善を図る「組織戦略」が含まれる。

これらは人事部門が既に取り組んでいる施策のように思えるが、なぜ今、組織開発なのか。人事施策との違いは何か。

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この背景には、時代の変化がある。かつての安定した環境下では、トップが策定した実行計画を組織が忠実に実行する「全体から個別へのブレイクダウン」が有効だった。人事部門は、組織図という設計図に必要な部品（人的資源）を当てはめ、個々のパフォーマンスを管理する。いわば、機械のイメージが先にあり、それに合わせて部品を調達するアプローチである。

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しかし現在、ビジネスサイクルの短縮化や経営環境の複雑化により、中期計画通りの経営を断言できる企業は少ない。求められるのは、環境変化にアジャイルに対応できる組織力だ。設計図そのものが変わることを前提に、部品の組み方を考えなければならない。ここで、部品同士の関係性を調整して全体を作り上げる「組織開発」の柔軟な考え方が時代に合致するようになった。

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人材開発と組織開発の違いは、足し算か掛け算かという点にある。人材開発は、設計図（ジョブディスクリプション）に基づき、研修等を通じて個人の能力を仕様に近づける。いわば「個の品質向上による足し算」の考え方だ。

対して組織開発は、個の品質以上に「部品のかみ合わせを調整して全体を効果的に回す」、あるいは「状況に応じて最適な機械を作る」ことに主眼を置く。設計図がない状況でも、手持ちの資源を組み合わせて最適解を探る。個人の精度を上げるよりも、能動性を引き出し、最適解が見つかる環境を整える「掛け算」のアプローチだ。これが、変化の速い現代において組織開発が脚光を浴びる理由である。

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設計図が変わることを前提とすれば、組織の結束手段は「部品」としての管理から、「人材の心」へのアプローチへとシフトせざるを得ない。パーパスの明確化や、ダイバーシティ＆インクルージョン、エンゲージメント、働き方改革といった概念が強調されるのはそのためだ。

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もちろん、すべてを組織開発へシフトすべきという単純な話ではない。業界や規模に応じ、自社に合った動かし方を模索すべきである。ただ、従来の施策が行き詰まった際、別のアプローチとして組織開発を検討することは、現状打破の鍵となり得る。

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例えば、日系企業のグローバル化における駐在員のパフォーマンス向上という課題。従来の人材開発では、語学や異文化研修を通じて「駐在員という部品」を仕様に近づけることに注力してきた。しかし、依然として「部下が育たない」といった課題は残る。

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ここで「部品の精度向上」ではなく、「駐在員とローカルスタッフの組み合わせ方を変える」という組織開発の仮説を立てると、道が開ける。役割認識のズレや信頼関係の欠如といった関係性の切り口から対話の場を作り、新しい組み方を試行錯誤していく。あるいは「現地法人と本社の関係性」という組織レベルの調整へ広げれば、それは組織戦略そのものとなる。

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組織開発は、社会学、心理学、システム思考などの集合体であり、特定の方法論にまとめにくい側面がある。組織変革の権威であるコロンビア大学のバーク氏は、「組織開発コンサルタントになるための体系的な道筋は存在しない。経験こそが最良の教師である」と述べている。

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まずは多くの事例に触れ、専門家と対話し、自身の組織で「小さな一歩」を試みることを勧めたい。