～事業フェーズに伴うCEOのバージョンアップ～ 背景 欧州の名門精密機械メーカーの中国拠点。営業事務所として設立から10年、業界トップブランドとしての地位を確立してきました。次なるフェーズとして、CEOは従来の「欧州本社に依存したビジネスモデル」からの脱却を模索。単なる営業拠点から、フルバリューチェーンを持つ自律型法人への変革を掲げ、グロービス・グループ内での中国事業の存在感を高めたいと考えていました。 一方で、戦略の具体化に加え、チームメンバーの育成や、自身のリーダーシップの再定義に課題を感じていらっしゃいました。 参加者 CEO一名。One on one コーチング。 課題とアプローチ CEOはこれまで社員研修やコンサルティングを導入してきましたが、期待した成果は得られていませんでした。必要なのは個別のソリューションではなく「変革の全体像」を掴むこと。そして、孤独な経営者として、自身のマネジメントスタイルを客観的に見つめ直す相談相手を求めておられました。 そこで、「戦略・仕組み（ハード）」 と 「リーダーシップ（ソフト）」の両輪でプログラムを

~変革型リーダーが輩出される仕組み~ 背景 中国に数十のグループ会社を持つ大手メーカー。技術優位性だけで勝ち続けることが難しくなった市場環境において、「地場競合に勝つ新たな優位性」の構築と、「グループの垣根を越えたシナジー創出」が急務となっていました。 そこで、グローバル共通の施策であるアクションラーニング（AL）を中国でも導入。次世代の変革型リーダーを育成するとともに、修了後も継続的に経営課題を解決し続ける「自走型コミュニティ」の確立を目指しました。 参加者 グループ会社の部課長約15～20名（毎年）。 内容 本プロジェクトは5年間にわたり継続されています。単なる知識習得ではなく、「現在の能力以上の難題」に直面し、もがきながら解決策を見出すプロセスに重点を置いています。 実施形態：  部課長クラス約20名を選抜。5名1組のチームで、部門横断的な重要課題を設定。 プロセス：  専門コンサルタントによる講義と、グループごとの課題解決コーチングを並行。 ゴール：  検討内容をレポートにまとめ、経営陣に対して直接提言・発表を行う。 成果 自律的な組織活

～アフターM＆Aのマネジメントチーム作り～ 背景 欧州化学メーカーによる日中合弁企業の買収。人事、財務、ITといった機能面の統合（PMI）は完了したものの、組織の「心」の統合は置き去りにされていました。 買収された側の旧経営層は、表向きは従順ながらも内実では反発する「面従腹背」の状態。新経営陣が打ち出す諸施策に対しても協力姿勢が得られず、組織の求心力低下が深刻な課題となっていました。新旧マネジメントチームの間に横たわる「見えない壁」を壊し、健全な経営体制を再構築することが急務でした。 プロジェクトの内容 事前ヒアリングにより、買収時期を境にした新旧社員の圧倒的な「価値観の断絶」が浮き彫りとなりました。旧CEOを中心とする陣営は、総論では賛成しつつも、実行段階では現場の困難を強調し、従来のやり方に固執するという構造的な停滞に陥っていました。 事務局との協議の結果、具体的な「やり方（手法）」の議論を一旦横に置き、**「対立を深める構造そのものを打破する」**というゴールを設定。 「MeからUsへ」：  個々人の主張（Me）を超え、我々（Us）としてど

～部門目標作成から始まる自律型組織作り～ 背景 高い技術力を誇るメーカー。設立以来、カリスマ性の高い前CEOによる強力なトップダウン経営が続いてきました。組織全体に「指示待ち」の体質が定着する中、新任CEOは「意識と組織の変革を進め、再び拡大へ」というスローガンを掲げました。 管理職一人ひとりが「自ら考え、動く」自律精神を養うための第一歩として、期首の部門目標を部課長がボトムアップで策定するプロジェクトを始動させました。 プロジェクトの内容 長年のトップダウン体質により、中間管理職の間には「経営陣は本気なのか」「自分たちにその能力があるのか」といった戸惑いや抵抗感がありました。こうした心理的障壁を解消するため、以下の3段階でプログラムを設計しました。 ビジョンの再定義：  新任CEOを含む経営陣が、会社の未来像（ビジョン）を徹底議論し、全社へ発信する。 現状の顕在化：  各部門が抱える「素の考え」や「本音」を表に出し、現状の課題を共有する。 自律への意欲喚起：  中間管理職の成長意欲を刺激し、目標設定の当事者意識を高めるワークショップを実施。..